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品牌策劃與商業(yè)設(shè)計(jì)
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ToB企業(yè)怎么做品牌？ToB企業(yè)做什么品牌！
來(lái)源:
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作者:fengshuihuang
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發(fā)布時(shí)間: 2019-08-13
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作者： 空手
如果我說(shuō)ToB企業(yè)不需要品牌，那么肯定會(huì)有朋友拿英特爾（Intel）的例子來(lái)反駁我。
是的，沒(méi)錯(cuò)。
英特爾就是ToB企業(yè)做品牌并且大獲成功的經(jīng)典案例，但如果認(rèn)真分析一下，你會(huì)發(fā)現(xiàn)——
噢！原來(lái)不是這么回事啊。
1991年，英特爾設(shè)計(jì)了一個(gè)標(biāo)識(shí)“Intel Inside"，然后讓PC廠商貼在自己生產(chǎn)的電腦產(chǎn)品上，意在告訴消費(fèi)者：這些電腦里面，用的是英特爾的處理器。同時(shí)，還讓這些PC廠商在他們各自電腦廣告的末尾，加上英特爾的標(biāo)版，“燈，燈燈燈燈”的音效從此深入人心，極具品牌辨識(shí)度。
凡是做了這兩點(diǎn)的PC廠商，都可以拿到英特爾提供的補(bǔ)貼，于是PC廠商也樂(lè)得在自己的廣告中帶上英特爾。
通過(guò)“Intel Inside"這一強(qiáng)大的傳播行動(dòng)，英特爾奠定了自己在PC芯片處理器領(lǐng)域強(qiáng)大的品牌力。它讓消費(fèi)者形成了這樣一種觀念：買電腦要買內(nèi)有英特爾芯片的電腦，用英特爾芯片的電腦性能更強(qiáng)。
英特爾可以說(shuō)是一家B2B2C的企業(yè)，英特爾把芯片賣給PC制造廠商，PC廠商再把電腦賣給消費(fèi)者。
英特爾通過(guò)ToC的傳播建立品牌，倒逼了ToB的客戶選擇自己，這真的是絕妙的品牌戰(zhàn)略。
真的嗎？
PC廠商選擇英特爾，才不是因?yàn)橛⑻貭栐谙M(fèi)者心目中的品牌力，而且因?yàn)橛⑻貭柕募夹g(shù)壟斷??！
英特爾聯(lián)手微軟，在PC時(shí)代打造了一個(gè)“Wintel”的雙頭怪，PC廠商只要生產(chǎn)電腦，就要用微軟的Windows系統(tǒng)；用Windows系統(tǒng)，就要用英特爾的芯片。沒(méi)得選，這是一個(gè)兼容問(wèn)題，PC市場(chǎng)上的Windows，基本上可以說(shuō)只面向英特爾的x86架構(gòu)。
在這種壟斷局面上，英特爾不僅徹底排擠了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且攫取了非常不合理的高額利潤(rùn)。
為了拉攏PC廠商，并且打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手AMD，英特爾推出了“Intel Inside"計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃規(guī)定，PC廠商只要采購(gòu)英特爾的處理器，并且在自己的產(chǎn)品上、廣告中出現(xiàn)英特爾，就可以向英特爾申請(qǐng)廣告補(bǔ)貼，或者在采購(gòu)芯片時(shí)得到現(xiàn)金沖抵，補(bǔ)貼的力度驚人，甚至相當(dāng)于某些廠商的季度利潤(rùn)。
所以這叫什么品牌策略？這就是赤裸裸的商業(yè)回扣?。?/span>
隨后英特爾就遭到AMD的起訴，罪名是“英特爾采用市場(chǎng)補(bǔ)貼、差別定價(jià)、威脅等手段，強(qiáng)迫戴爾、索尼、東芝、Gateway、日立、NEC、宏碁和富士通等主要客戶簽署排它性協(xié)議，阻止這些廠商購(gòu)買AMD產(chǎn)品”。
事實(shí)上，英特爾不光遭到AMD的起訴，美國(guó)聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)（FTC）、歐盟委員會(huì)、日韓的反壟斷監(jiān)管部門都曾起訴并且懲治英特爾的不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)和壟斷行為。
所以說(shuō)，英特爾的成功靠的是品牌強(qiáng)大嗎？很明顯不是啊，英特爾靠的是它的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和商業(yè)壟斷策略。再說(shuō)，沒(méi)有高額利潤(rùn)，英特爾也玩不起這個(gè)廣告補(bǔ)貼策略。
不過(guò)，英特爾也就是在PC領(lǐng)域橫，到了移動(dòng)時(shí)代，手機(jī)廠商們紛紛拋棄英特爾，轉(zhuǎn)投ARM旗下。
因?yàn)闆](méi)有企業(yè)想受制于人，將自己辛辛苦苦賺來(lái)的錢拱手送人。
自從20世紀(jì)90年代，ARM公司宣布將芯片設(shè)計(jì)方案開放授權(quán)，并且自己不制造芯片后，如今全世界超過(guò)95%的智能手機(jī)和平板電腦都采用ARM架構(gòu)，ARM芯片遍地開花。
ARM原本業(yè)績(jī)平平、性能平平，是它的品牌力比英特爾更強(qiáng)大嗎？還是說(shuō)英特爾的品牌只影響了電腦消費(fèi)者，沒(méi)有影響到手機(jī)消費(fèi)者？
顯然，這是不同企業(yè)的商業(yè)策略造成的結(jié)果，是技術(shù)創(chuàng)新造成的結(jié)果。
它和品牌無(wú)關(guān)。
所以，ToB企業(yè)真的需要做品牌嗎？
在《為什么這么想不開，非要做品牌？》這篇文章里我已經(jīng)寫過(guò)了做品牌的意義。
品牌的一個(gè)重要作用就是提高傳播效率，讓更多消費(fèi)者更快地知道你、了解你，并且在一定程度上相信你。
但是ToB企業(yè)的客戶，不像ToC企業(yè)的消費(fèi)者那么多。ToB企業(yè)的客戶通常都是有限的，甚至是固定的那么幾個(gè)。
所以ToB企業(yè)不需要依賴大眾傳播手段，諸如電視廣告、戶外廣告、信息流廣告、朋友圈廣告等等。你只需要跟客戶一對(duì)一溝通，講清楚你是干啥的，有什么優(yōu)勢(shì)就好了嘛。
ToC企業(yè)正是因?yàn)闆](méi)有辦法和消費(fèi)者進(jìn)行一對(duì)一充分溝通，所以才必須將產(chǎn)品價(jià)值濃縮進(jìn)品牌，形成單一的訴求主張、精簡(jiǎn)的品牌形象與消費(fèi)者進(jìn)行溝通啊。
日本有個(gè)挖掘機(jī)品牌叫小松，它曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)案例拿了戛納廣告節(jié)的大獎(jiǎng)。
可以想象，小松工程機(jī)械的客戶也就那么幾個(gè)，所以小松不需要投大眾廣告告訴這些客戶小松的產(chǎn)品有什么優(yōu)勢(shì)，它只需要和客戶建立一對(duì)一溝通就行了。
小松是怎么做的呢？它在過(guò)節(jié)的時(shí)候給這些個(gè)客戶每一家都寄了一張賀卡，賀卡打開呢，里面有一張光盤，光盤里面是一個(gè)視頻。
視頻內(nèi)容是小松開著挖掘機(jī)，用挖掘機(jī)的機(jī)械爪夾起賀卡，投進(jìn)了信箱，寄給了客戶。客戶看到的賀卡和光盤，其實(shí)是用挖掘機(jī)投遞的。
這個(gè)視頻因而受到客戶的大加贊賞，它充分展現(xiàn)了小松的性能和精準(zhǔn)。
所以對(duì)小松來(lái)說(shuō)，它并不需要來(lái)句“挖掘機(jī)領(lǐng)導(dǎo)品牌”或是“挖掘技術(shù)哪家中，日本石川找小松”之類的廣告語(yǔ)，然后大規(guī)模投廣告；它并不需要做品牌打知名度，它只要跟客戶一對(duì)一溝通就好了。
所以品牌的作用，對(duì)ToB企業(yè)來(lái)說(shuō)，很大一部分是失效的。
其次，品牌的第二大作用是增加產(chǎn)品的無(wú)形價(jià)值（情感價(jià)值和象征價(jià)值），提高產(chǎn)品溢價(jià)。
但是ToB客戶的購(gòu)買決策，并不容易受到感性層面的影響。這是因?yàn)門oB企業(yè)面對(duì)的客戶相對(duì)復(fù)雜和模糊。
在顧客的購(gòu)買決策中，參與決策的消費(fèi)者角色通常分為如下幾種：發(fā)起者、決策者、購(gòu)買者、影響者、使用者。
ToC企業(yè)的消費(fèi)者角色通常簡(jiǎn)單，發(fā)起者、決策者、購(gòu)買者、影響者、使用者是同一個(gè)人，或是兩三個(gè)人。
比如兒童產(chǎn)品，購(gòu)買的發(fā)起者可能是孩子（比如孩子想買玩具），決策者和購(gòu)買者是父母，使用者和影響者又是孩子（比如孩子指定要買某個(gè)品牌，他能影響父母的決策）。
比如禮品，發(fā)起者、決策者和購(gòu)買者是子女，使用者和影響者是父母長(zhǎng)輩。比方說(shuō)馬上中秋節(jié)了，你要給岳父大人送禮，那么很可能只有購(gòu)買者是你，發(fā)起者和決策者是你老婆，使用者是你岳父，你連影響者都不是（開個(gè)玩笑哈）。
但是到了企業(yè)采購(gòu)，這套流程就復(fù)雜了。它可能是業(yè)務(wù)部門打申請(qǐng)發(fā)起購(gòu)買，采購(gòu)部門負(fù)責(zé)研究不同企業(yè)的產(chǎn)品并進(jìn)行比較，然后形成報(bào)告給老板或管理層進(jìn)行決策，然后采購(gòu)部門負(fù)責(zé)購(gòu)買，技術(shù)部門和財(cái)務(wù)部門又是重要的影響者，會(huì)提出自己的意見，最后買完再給業(yè)務(wù)部門使用。
這一整套流程下來(lái)，作為一家ToB企業(yè)，你覺(jué)得品牌形象和感性價(jià)值能影響你的客戶多少？
當(dāng)然它肯定有作用，但是不大呀。有做品牌這精力和金錢，你還不如做好產(chǎn)品、搞好客情。
作為一家ToB企業(yè)，搞清楚你的客戶是誰(shuí)？在客戶內(nèi)部究竟是誰(shuí)、哪個(gè)部門負(fù)責(zé)決策，然后和他搞好關(guān)系、影響他這才是最重要的。
既然品牌對(duì)ToB企業(yè)不重要，那是不是ToB企業(yè)只要埋頭搞生產(chǎn)就行了？
當(dāng)然不是。
在上一篇文章《來(lái)，咱們說(shuō)清楚營(yíng)銷和運(yùn)營(yíng)、銷售的區(qū)別》，咱們剛提到管理大師德魯克的觀點(diǎn)，“營(yíng)銷和創(chuàng)新，是企業(yè)的兩個(gè)基本職能”。
ToB企業(yè)怎么做營(yíng)銷呢？
首先，產(chǎn)品。
搞好質(zhì)量控制，提高產(chǎn)品品質(zhì)和性能，降低成本。同時(shí)，搞好技術(shù)創(chuàng)新，不斷升級(jí)產(chǎn)品。
當(dāng)然，做這一切的前提建立在理解客戶需求的基礎(chǔ)上，你得知道你的客戶需要什么樣的產(chǎn)品、看重什么的價(jià)值。
如果你的客戶就關(guān)心采購(gòu)成本是不是足夠低，那么你還在大力搞技術(shù)研發(fā)、提高產(chǎn)品性能，那不是完了嗎？因?yàn)檠邪l(fā)肯定會(huì)增加成本呀。當(dāng)然如果你能開發(fā)一套新技術(shù)，大幅降低成本另說(shuō)。
英特爾不是不想做手機(jī)市場(chǎng)，它2004年也推出過(guò)面向手機(jī)的的XScale處理器，性能遠(yuǎn)超同期的ARM。
但是它功耗高、價(jià)格貴，在07年以前的手機(jī)市場(chǎng)，消費(fèi)者和廠商對(duì)手機(jī)性能又不敏感。于是XScale遭遇滑鐵盧，06年英特爾把手機(jī)處理器部門賣給Marvell公司了（不是漫威哈）。
誰(shuí)能想到07年蘋果就引領(lǐng)了智能手機(jī)的十年大潮呢，看看今天手機(jī)廠商，為了爭(zhēng)奪高端芯片的首發(fā)權(quán)打得頭破血流，只能說(shuō)皂滑弄人啊。
其次，搞清楚自己在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的位置。
作為一家ToB的企業(yè)，你要搞清楚自己所處的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上，你上游的企業(yè)、下游的企業(yè)各自的核心價(jià)值鏈條、競(jìng)爭(zhēng)壁壘是什么，否則你就會(huì)受制于人。
中國(guó)的鋼鐵產(chǎn)量占世界的一半，超過(guò)了世界上所有國(guó)家的總產(chǎn)量之和，但是沒(méi)用啊，全球的鐵礦石資源主要都被一家公司掌控著，那就是日本的三井物產(chǎn)。
再比如說(shuō)華為，如果華為只是安于做一個(gè)手機(jī)廠商，做手機(jī)硬件。那么，華為在貿(mào)易戰(zhàn)一開始就已經(jīng)完蛋了，因?yàn)槭謾C(jī)系統(tǒng)掌握在Google手中，手機(jī)芯片掌握在ARM和高通手中，光能造個(gè)手機(jī)殼你有啥用？
目前，世界前三大手機(jī)廠商蘋果、三星、華為都是自研手機(jī)芯片，為得就是不受制于人。
蘋果也是因?yàn)榻衲旰透咄ù驅(qū)＠偎緮≡V，賠了幾十億美元專利費(fèi)。然后發(fā)狠花了10億美元收購(gòu)英特爾的基帶部門，準(zhǔn)備自研基帶，擺脫高通的控制。
最后，銷售。
建立自己的分銷渠道和銷售團(tuán)隊(duì)，做好客戶的CRM管理。
ToB客戶本來(lái)就不多，多登門拜訪幾次，逢年過(guò)節(jié)給客戶發(fā)個(gè)微信，送送禮、吃吃飯、洗洗jio……搞好客情，這重要多了。
當(dāng)然了，我不否認(rèn)做品牌對(duì)ToB企業(yè)有用，但是不管對(duì)個(gè)人還是對(duì)企業(yè)，“最重要的事只有一件”，對(duì)ToB企業(yè)來(lái)說(shuō)，比做品牌更重要、更有價(jià)值、更能創(chuàng)造收益的事，可多著呢。
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如果我說(shuō)ToB企業(yè)不需要品牌，那么肯定會(huì)有朋友拿英特爾（Intel）的例子來(lái)反駁我。
是的，沒(méi)錯(cuò)。
英特爾就是ToB企業(yè)做品牌并且大獲成功的經(jīng)典案例，但如果認(rèn)真分析一下，你會(huì)發(fā)現(xiàn)——
噢！原來(lái)不是這么回事啊。
1991年，英特爾設(shè)計(jì)了一個(gè)標(biāo)識(shí)“Intel Inside"，然后讓PC廠商貼在自己生產(chǎn)的電腦產(chǎn)品上，意在告訴消費(fèi)者：這些電腦里面，用的是英特爾的處理器。同時(shí)，還讓這些PC廠商在他們各自電腦廣告的末尾，加上英特爾的標(biāo)版，“燈，燈燈燈燈”的音效從此深入人心，極具品牌辨識(shí)度。
凡是做了這兩點(diǎn)的PC廠商，都可以拿到英特爾提供的補(bǔ)貼，于是PC廠商也樂(lè)得在自己的廣告中帶上英特爾。
通過(guò)“Intel Inside"這一強(qiáng)大的傳播行動(dòng)，英特爾奠定了自己在PC芯片處理器領(lǐng)域強(qiáng)大的品牌力。它讓消費(fèi)者形成了這樣一種觀念：買電腦要買內(nèi)有英特爾芯片的電腦，用英特爾芯片的電腦性能更強(qiáng)。
英特爾可以說(shuō)是一家B2B2C的企業(yè)，英特爾把芯片賣給PC制造廠商，PC廠商再把電腦賣給消費(fèi)者。
英特爾通過(guò)ToC的傳播建立品牌，倒逼了ToB的客戶選擇自己，這真的是絕妙的品牌戰(zhàn)略。
真的嗎？
PC廠商選擇英特爾，才不是因?yàn)橛⑻貭栐谙M(fèi)者心目中的品牌力，而且因?yàn)橛⑻貭柕募夹g(shù)壟斷??！
英特爾聯(lián)手微軟，在PC時(shí)代打造了一個(gè)“Wintel”的雙頭怪，PC廠商只要生產(chǎn)電腦，就要用微軟的Windows系統(tǒng)；用Windows系統(tǒng)，就要用英特爾的芯片。沒(méi)得選，這是一個(gè)兼容問(wèn)題，PC市場(chǎng)上的Windows，基本上可以說(shuō)只面向英特爾的x86架構(gòu)。
在這種壟斷局面上，英特爾不僅徹底排擠了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且攫取了非常不合理的高額利潤(rùn)。
為了拉攏PC廠商，并且打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手AMD，英特爾推出了“Intel Inside"計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃規(guī)定，PC廠商只要采購(gòu)英特爾的處理器，并且在自己的產(chǎn)品上、廣告中出現(xiàn)英特爾，就可以向英特爾申請(qǐng)廣告補(bǔ)貼，或者在采購(gòu)芯片時(shí)得到現(xiàn)金沖抵，補(bǔ)貼的力度驚人，甚至相當(dāng)于某些廠商的季度利潤(rùn)。
所以這叫什么品牌策略？這就是赤裸裸的商業(yè)回扣?。?/span>
隨后英特爾就遭到AMD的起訴，罪名是“英特爾采用市場(chǎng)補(bǔ)貼、差別定價(jià)、威脅等手段，強(qiáng)迫戴爾、索尼、東芝、Gateway、日立、NEC、宏碁和富士通等主要客戶簽署排它性協(xié)議，阻止這些廠商購(gòu)買AMD產(chǎn)品”。
事實(shí)上，英特爾不光遭到AMD的起訴，美國(guó)聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)（FTC）、歐盟委員會(huì)、日韓的反壟斷監(jiān)管部門都曾起訴并且懲治英特爾的不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)和壟斷行為。
所以說(shuō)，英特爾的成功靠的是品牌強(qiáng)大嗎？很明顯不是啊，英特爾靠的是它的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和商業(yè)壟斷策略。再說(shuō)，沒(méi)有高額利潤(rùn)，英特爾也玩不起這個(gè)廣告補(bǔ)貼策略。
不過(guò)，英特爾也就是在PC領(lǐng)域橫，到了移動(dòng)時(shí)代，手機(jī)廠商們紛紛拋棄英特爾，轉(zhuǎn)投ARM旗下。
因?yàn)闆](méi)有企業(yè)想受制于人，將自己辛辛苦苦賺來(lái)的錢拱手送人。
自從20世紀(jì)90年代，ARM公司宣布將芯片設(shè)計(jì)方案開放授權(quán)，并且自己不制造芯片后，如今全世界超過(guò)95%的智能手機(jī)和平板電腦都采用ARM架構(gòu)，ARM芯片遍地開花。
ARM原本業(yè)績(jī)平平、性能平平，是它的品牌力比英特爾更強(qiáng)大嗎？還是說(shuō)英特爾的品牌只影響了電腦消費(fèi)者，沒(méi)有影響到手機(jī)消費(fèi)者？
顯然，這是不同企業(yè)的商業(yè)策略造成的結(jié)果，是技術(shù)創(chuàng)新造成的結(jié)果。
它和品牌無(wú)關(guān)。
所以，ToB企業(yè)真的需要做品牌嗎？
在《為什么這么想不開，非要做品牌？》這篇文章里我已經(jīng)寫過(guò)了做品牌的意義。
品牌的一個(gè)重要作用就是提高傳播效率，讓更多消費(fèi)者更快地知道你、了解你，并且在一定程度上相信你。
但是ToB企業(yè)的客戶，不像ToC企業(yè)的消費(fèi)者那么多。ToB企業(yè)的客戶通常都是有限的，甚至是固定的那么幾個(gè)。
所以ToB企業(yè)不需要依賴大眾傳播手段，諸如電視廣告、戶外廣告、信息流廣告、朋友圈廣告等等。你只需要跟客戶一對(duì)一溝通，講清楚你是干啥的，有什么優(yōu)勢(shì)就好了嘛。
ToC企業(yè)正是因?yàn)闆](méi)有辦法和消費(fèi)者進(jìn)行一對(duì)一充分溝通，所以才必須將產(chǎn)品價(jià)值濃縮進(jìn)品牌，形成單一的訴求主張、精簡(jiǎn)的品牌形象與消費(fèi)者進(jìn)行溝通啊。
日本有個(gè)挖掘機(jī)品牌叫小松，它曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)案例拿了戛納廣告節(jié)的大獎(jiǎng)。
可以想象，小松工程機(jī)械的客戶也就那么幾個(gè)，所以小松不需要投大眾廣告告訴這些客戶小松的產(chǎn)品有什么優(yōu)勢(shì)，它只需要和客戶建立一對(duì)一溝通就行了。
小松是怎么做的呢？它在過(guò)節(jié)的時(shí)候給這些個(gè)客戶每一家都寄了一張賀卡，賀卡打開呢，里面有一張光盤，光盤里面是一個(gè)視頻。
視頻內(nèi)容是小松開著挖掘機(jī)，用挖掘機(jī)的機(jī)械爪夾起賀卡，投進(jìn)了信箱，寄給了客戶。客戶看到的賀卡和光盤，其實(shí)是用挖掘機(jī)投遞的。
這個(gè)視頻因而受到客戶的大加贊賞，它充分展現(xiàn)了小松的性能和精準(zhǔn)。
所以對(duì)小松來(lái)說(shuō)，它并不需要來(lái)句“挖掘機(jī)領(lǐng)導(dǎo)品牌”或是“挖掘技術(shù)哪家中，日本石川找小松”之類的廣告語(yǔ)，然后大規(guī)模投廣告；它并不需要做品牌打知名度，它只要跟客戶一對(duì)一溝通就好了。
所以品牌的作用，對(duì)ToB企業(yè)來(lái)說(shuō)，很大一部分是失效的。
其次，品牌的第二大作用是增加產(chǎn)品的無(wú)形價(jià)值（情感價(jià)值和象征價(jià)值），提高產(chǎn)品溢價(jià)。
但是ToB客戶的購(gòu)買決策，并不容易受到感性層面的影響。這是因?yàn)門oB企業(yè)面對(duì)的客戶相對(duì)復(fù)雜和模糊。
在顧客的購(gòu)買決策中，參與決策的消費(fèi)者角色通常分為如下幾種：發(fā)起者、決策者、購(gòu)買者、影響者、使用者。
ToC企業(yè)的消費(fèi)者角色通常簡(jiǎn)單，發(fā)起者、決策者、購(gòu)買者、影響者、使用者是同一個(gè)人，或是兩三個(gè)人。
比如兒童產(chǎn)品，購(gòu)買的發(fā)起者可能是孩子（比如孩子想買玩具），決策者和購(gòu)買者是父母，使用者和影響者又是孩子（比如孩子指定要買某個(gè)品牌，他能影響父母的決策）。
比如禮品，發(fā)起者、決策者和購(gòu)買者是子女，使用者和影響者是父母長(zhǎng)輩。比方說(shuō)馬上中秋節(jié)了，你要給岳父大人送禮，那么很可能只有購(gòu)買者是你，發(fā)起者和決策者是你老婆，使用者是你岳父，你連影響者都不是（開個(gè)玩笑哈）。
但是到了企業(yè)采購(gòu)，這套流程就復(fù)雜了。它可能是業(yè)務(wù)部門打申請(qǐng)發(fā)起購(gòu)買，采購(gòu)部門負(fù)責(zé)研究不同企業(yè)的產(chǎn)品并進(jìn)行比較，然后形成報(bào)告給老板或管理層進(jìn)行決策，然后采購(gòu)部門負(fù)責(zé)購(gòu)買，技術(shù)部門和財(cái)務(wù)部門又是重要的影響者，會(huì)提出自己的意見，最后買完再給業(yè)務(wù)部門使用。
這一整套流程下來(lái)，作為一家ToB企業(yè)，你覺(jué)得品牌形象和感性價(jià)值能影響你的客戶多少？
當(dāng)然它肯定有作用，但是不大呀。有做品牌這精力和金錢，你還不如做好產(chǎn)品、搞好客情。
作為一家ToB企業(yè)，搞清楚你的客戶是誰(shuí)？在客戶內(nèi)部究竟是誰(shuí)、哪個(gè)部門負(fù)責(zé)決策，然后和他搞好關(guān)系、影響他這才是最重要的。
既然品牌對(duì)ToB企業(yè)不重要，那是不是ToB企業(yè)只要埋頭搞生產(chǎn)就行了？
當(dāng)然不是。
在上一篇文章《來(lái)，咱們說(shuō)清楚營(yíng)銷和運(yùn)營(yíng)、銷售的區(qū)別》，咱們剛提到管理大師德魯克的觀點(diǎn)，“營(yíng)銷和創(chuàng)新，是企業(yè)的兩個(gè)基本職能”。
ToB企業(yè)怎么做營(yíng)銷呢？
首先，產(chǎn)品。
搞好質(zhì)量控制，提高產(chǎn)品品質(zhì)和性能，降低成本。同時(shí)，搞好技術(shù)創(chuàng)新，不斷升級(jí)產(chǎn)品。
當(dāng)然，做這一切的前提建立在理解客戶需求的基礎(chǔ)上，你得知道你的客戶需要什么樣的產(chǎn)品、看重什么的價(jià)值。
如果你的客戶就關(guān)心采購(gòu)成本是不是足夠低，那么你還在大力搞技術(shù)研發(fā)、提高產(chǎn)品性能，那不是完了嗎？因?yàn)檠邪l(fā)肯定會(huì)增加成本呀。當(dāng)然如果你能開發(fā)一套新技術(shù)，大幅降低成本另說(shuō)。
英特爾不是不想做手機(jī)市場(chǎng)，它2004年也推出過(guò)面向手機(jī)的的XScale處理器，性能遠(yuǎn)超同期的ARM。
但是它功耗高、價(jià)格貴，在07年以前的手機(jī)市場(chǎng)，消費(fèi)者和廠商對(duì)手機(jī)性能又不敏感。于是XScale遭遇滑鐵盧，06年英特爾把手機(jī)處理器部門賣給Marvell公司了（不是漫威哈）。
誰(shuí)能想到07年蘋果就引領(lǐng)了智能手機(jī)的十年大潮呢，看看今天手機(jī)廠商，為了爭(zhēng)奪高端芯片的首發(fā)權(quán)打得頭破血流，只能說(shuō)皂滑弄人啊。
其次，搞清楚自己在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的位置。
作為一家ToB的企業(yè)，你要搞清楚自己所處的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上，你上游的企業(yè)、下游的企業(yè)各自的核心價(jià)值鏈條、競(jìng)爭(zhēng)壁壘是什么，否則你就會(huì)受制于人。
中國(guó)的鋼鐵產(chǎn)量占世界的一半，超過(guò)了世界上所有國(guó)家的總產(chǎn)量之和，但是沒(méi)用啊，全球的鐵礦石資源主要都被一家公司掌控著，那就是日本的三井物產(chǎn)。
再比如說(shuō)華為，如果華為只是安于做一個(gè)手機(jī)廠商，做手機(jī)硬件。那么，華為在貿(mào)易戰(zhàn)一開始就已經(jīng)完蛋了，因?yàn)槭謾C(jī)系統(tǒng)掌握在Google手中，手機(jī)芯片掌握在ARM和高通手中，光能造個(gè)手機(jī)殼你有啥用？
目前，世界前三大手機(jī)廠商蘋果、三星、華為都是自研手機(jī)芯片，為得就是不受制于人。
蘋果也是因?yàn)榻衲旰透咄ù驅(qū)＠偎緮≡V，賠了幾十億美元專利費(fèi)。然后發(fā)狠花了10億美元收購(gòu)英特爾的基帶部門，準(zhǔn)備自研基帶，擺脫高通的控制。
最后，銷售。
建立自己的分銷渠道和銷售團(tuán)隊(duì)，做好客戶的CRM管理。
ToB客戶本來(lái)就不多，多登門拜訪幾次，逢年過(guò)節(jié)給客戶發(fā)個(gè)微信，送送禮、吃吃飯、洗洗jio……搞好客情，這重要多了。
當(dāng)然了，我不否認(rèn)做品牌對(duì)ToB企業(yè)有用，但是不管對(duì)個(gè)人還是對(duì)企業(yè)，“最重要的事只有一件”，對(duì)ToB企業(yè)來(lái)說(shuō)，比做品牌更重要、更有價(jià)值、更能創(chuàng)造收益的事，可多著呢。
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天廷品牌策劃有限公司，20年的品牌策劃與品牌設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，200名品牌策劃與設(shè)計(jì)精英，為500多家企業(yè)與機(jī)構(gòu)提供5000案例等品牌全案策劃，品牌設(shè)計(jì)服務(wù)。至今，已發(fā)展成為中國(guó)極具影響了的策劃公司。
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